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球墨铸铁管业产能过剩 企业自叹苦经称没优势

  

  国企与民企等非国有企业都一方面自叹“苦经”,一方面认为对方在竞争中占据自己没有的“优势”。
  国企与民企如今都认为自己在于对手竞争(competition)时自己缺乏“优势”。针对这种现象,中国球墨铸铁管工业协会会长、球墨铸铁管集团董事长认为,这就是典型的扭曲市场的特征。不健全的市场机制,使得国有与非国有之间形成了“双向的竞争不公”。
  双向的竞争不公
  行业管理及投融资等资源配置方式上的一些固有机制,造成了不同所有制之间的不对等和不统一。在项目审批、行业调控(释义:调节、控制),特别是国有银行(Bank)的融资等相关环节上,国企相对于国家部门和国有银行,可能(maybe)容易“说得上话”,沟通渠道(channel)比较多,国有银行贷款给国企比较“放心、省心”,这让民企觉得国企“占了便宜”。但是另一方面,这种状况又使非国有企业(Enterprise)想方设法“避着走或绕着走”,比如绕开审批成“黑户”;避开“淘汰(eliminate)落后”指令,拆小高炉上大高炉,产能越减越高,“劣势”一下又成“优势”了。
  行业税负及环保(Environmental protection)成本结构等方面也存在不对等。球墨铸铁管价格它具有铁的本质、钢的性能,防腐性能优异、延展性能好,密封效果好,安装简易、主要用于市政、工矿企业给水、输气,输油等。特别是环保支出,是球墨铸铁(cast iron)管业的纯成本。目前,行业内大企业的环保状况普遍好于小企业,环保支出在球墨铸铁管厂吨钢成本中所占已超过100元,而行业平均水平为55元,落后产能只有20元。环保违法成本过低,滋长环境(environment)污染的势头(指情势;事物发展的趋势),延缓了落后产能的淘汰周期。
  在企业(Enterprise)的用工制度和治理结构上,同样存在非市场化导向的制约,形成不对等。国企的劳动、人事、分配三项制度改革(Reformation),近年来渐成为“被遗忘的角落”,一定程度上阻碍了国企人力资源的优化。
  扭正外部制度环境
  国内球墨铸铁管业已是产能严重过剩行业的典型,销售利润率急剧下降。产能过剩实质上就是市场扭曲的结果。治理产能过剩,关键是要把“扭曲的东西扭正”。
  在采访中,行业内不少专家都认为,着力点不能再像过去那样,主要依靠行政手段,而应首先在环保、劳工等环节切实完善执法机制,然后主要由市场推动,政府辅之以人员安置等社会“托底”政策。球墨铸铁消防管球墨管规格一般指内径,PE管规格一般指外径,因为同等规格条件下,球墨管能实现更大的径流量;从综合安装维护造价来看,球墨管有着更加优越的性价比。内壁喷锌,水泥沙浆防腐材料等。
  上世纪90年代末行政限产,结果限了大厂,“放活”一大批小厂,直接导致如今散乱的行业格局;前几年行政指令以“炉容”为标准推行淘汰落后,结果遍地“以小改大”,产能越减越多;再有用合格企业名单的“门槛制”约束行业准入,也无法与市场联动。关键还是要用法制来说话。时下可选择(Select)社会关注的环保(Environmental protection)及劳动用工等环节,真正建立法制环境,严格检查环保是否达标、设备是否实际运转;劳动用工的养老等社会保障金是否及时足额缴清。“这比行政认定哪家合格、哪家不合格,有效得多,也避免形成新的扭曲”。
  球墨铸铁管厂集团经济研究院的研究人员说,欧洲球墨铸铁管业在上世纪七八十年代也曾出现产能过剩,当时欧洲各国也曾设想通过政府对市场的管制和补贴来化解,但同样收效甚微,直到80年代后的市场化及以市场化为基础的兼并重组才最终解决问题,重振欧洲球墨铸铁管业的竞争力。
  中国的化解路子肯定也要依靠市场化导向的改革(Reformation)。如何判定市场化的路子开始起步了呢有一个基本指标:企业(Enterprise)有了“差异化”的盈利模式。有的企业可以通过规模化取得成本优势(解释:能压倒对方的有利形势);有的可以通过专业化获取质量(Mass)和成本溢价;有的也可以选择退出或转型进入其他的行业。徐乐江说,政府要做的就是守住公共事务的“公共底线”。
  企业应深化改革(Reformation)
  有了外部“被扭正”的市场制度环境(environment),就有了企业内部深化改革(Reformation)的条件(tiáo jiàn)。球墨铸铁消防管球墨管规格一般指内径,PE管规格一般指外径,因为同等规格条件下,球墨管能实现更大的径流量;从综合安装维护造价来看,球墨管有着更加优越的性价比。内壁喷锌,水泥沙浆防腐材料等。在竞争(competition)环境中,企业都有自己的生命周期,需要内部要素的自由流动才能保持活力。
  在采访中记者了解到,球墨铸铁管厂已先行一步,在一些下属企业试行一种被称作“任期制”的内部管理改革(Reformation)方式,主要做法:一是选定经营者及其团队,一个任期3年,业绩与收入、职位等职业生涯的基本内容挂钩。二是采取合同(contract)制,最终以合同兑现的方式进行考评,业绩优者,可优化选择继续新的任期;业绩平者,服从企业上级组织的安排;业绩差者,降级使用(use)。三是鼓励企业家精神,让经营者敢于提出挑战性目标,形成上下级的良性“博弈”。如果经营者相对保守,目标订得低了,最终收入就会受影响;目标自愿订得高,业绩也达到了目标值,分3年兑现奖励额。
  球墨铸铁管厂金属公司是首批试点“任期制”的球墨铸铁管厂子公司。公司董事长贾砚林认为,“任期制”关键是打破了国企集团中十分容易变相形成的“官本位”状态,把市场动态和市场活力真正引入国企。
  贾砚林提出了一个值得思考的问题:加强国企管理,绝不单纯是“把人管住”,绩效考核如果简单化、做过头,只会降低企业(Enterprise)活力。新时期的深化改革(Reformation),应该在传递市场竞争(competition)性和保持员工创造性这两者之间,形成有效平衡。